La Gerencia Industrial es una rama de la ingeniería en la cual desarrolla el desempeño organizativo de la organización y sus procesos, encargada del análisis, interpretación, compresión, diseño, programación y control de sistemas productivos con miras a gestionar, implementar y establecer estrategias de optimización con el objetivo de lograr el máximo rendimiento de los procesos de creación de bienes y/o la prestación de servicios.
Ayuda a alcanzar eficientemente la actuación de sus encargados y lograr al mismo tiempo los objetivos planeados en la empresa.
su campo de aplicacion puede ser en:
- Organizar recursos
- Estudiar diversos escenarios
- Ayudar al talento humano a ser mas efectivo en su trabajo
Gerencia vs. Administración
Por años los términos gerencia y administración han sido usados de manera indistinta por los que hacen vida en las organizaciones empresariales. Ciertamente la teoría organizacional habla de la administración bajo características particulares que la asemejan con la gerencia, específicamente en el sentido de que ambas panifican, coordinan ejecutan y supervisan. La gerencia va mucho más alla, la deportividad de una empresa está en manos de los gerentes y aunque trabaja en forma paralela con la administración, esta no contempla las operaciones reales que son el producto de la dinámica de las empresas
Diferencias entre gerencia y administración
- La gerencia hace énfasis en lo nuevo ella mira hacia el futuro. La administración maneja lo existente, ella mira hacia adentro.
- La administración es el proceso llevado a cabo en las organizaciones para cumplir sus objetivos, mientras que la gerencia es el tipo particular de administración y es la que busca resultados económicos.
- La administración busca terminar las actividades con eficiencia (hacer lo correcto)
- La gerencia busca solo la eficiencia( minimizar los costos de los recursos)
- La administración se aplica a las organizaciones, tanto publicas como privadas que no requieran de una división de trabajo establecida, la gerencia se presenta en esas que requieran de una division de trabajo establecido
¿Qué es la plantificación estratégica?
Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacion obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa con el fin de evaluar la situación presente en la empresa asi como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la industria.
Algunas preguntas en el proceso de planificación estratégica:
¿Dónde queremos ir?
¿Dónde estamos hoy?
¿A dónde debemos ir?
¿A dónde podemos ir?
¿Adónde iremos?
¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?
Toma de decisiones
Para lograr una efectiva toma de decisiones se
requiere de una selección racional, para lo que primero se debe aclarar el
objetivo que se quiere alcanzar; eso sí, se deben tener en cuenta varias
alternativas, evaluando cada una de sus ventajas, limitaciones y adoptando la que se considere mas apropiada para
conseguir el objetivo propuesto.
En la toma de decisiones esta inmersa la
incertidumbre ya que no hay nada que garantice que las condiciones en las que se tomo la decisión sigan siendo
las mismas, ya que estamos en un medio
que cambia constantemente; aunque las que se toman sin previo análisis,
al azar, están mas expuestas que aquellas que siguen el proceso adecuado. Simon dijo: “constantemente optaremos por el
curso de acción que consideremos lo “suficientemente bueno” a la luz de las circunstancias dadas en ese
momento”.
.jpg)
Tomar la decisión es el primer paso para
elegir un plan de acción; es por esto que como administradores nuestro trabajo
central es continuamente decidir que hacer, delegar su realización a quienes consideremos mas capacitados para
ello, justificar para que debe hacerse, cuando
debe hacerse y así lograr la
optimización. Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la
toma de decisiones, ya que se tiene el concepto y la visión de varias personas
para llegar a la mas optima; aunque para conformar estos equipos se deben tener
en cuenta las capacidades, el compromiso y la responsabilidad de cada uno de
los integrantes, para así lograr ser un verdadero equipo de trabajo.
Las etapas de la toma de decisiones.
El proceso ideal de la toma de decisiones recorre seis etapas.
De manera formal, los que deciden deberían
1) identificar y diagnosticar el problema, 2) generar soluciones alternativas,
3) evaluar alternativas,
4) tomar la decisión,
5) implementar la decisión y
6) evaluar la decisión.
Niveles de toma de decisión de una organización
• Estratégicos: Son las que determinan las metas, propósitos y la dirección de toda la organización, esta es mayormente la tarea de los altos niveles de la empresa.
Los altos directivos deben ser capaces de integrar todos los elementos de una compleja empresa de negocios en un todo coherente.
Usualmente no son muy específicas porque se deben aplicar en todos los niveles y departamentos en una compañía, suelen no ser programadas.
• Administrativas: Se toman en los niveles más bajos que las anteriores, se toman por parte de gerentes de nivel medio como jefes de división o departamento, estas se refieren al desarrollo de tácticas para cumplir las metas que definen los altos administrativos, son más específicas y concretas y orientadas en las acciones.
• Operativas: Las toman los niveles inferiores o de supervisión de la empresa y se refieren al curso de las operaciones diarias. Determinan como se dirigen las operaciones, estas son las más eficaces y eficientes de cumplir con las metas establecidas en el nivel administrativo.
Funciones de la Gerencia: Es un conjunto de proceso multifacético a través de los cuales se convierte un plan en actividades específicas, se asignan responsabilidades y recursos, se fijan mecanismos de coordinación y se establecen líneas de autoridad. Es, decir, un proceso a través del cual se crea y se controla una estructura para alcanzar determinados objetivos.
Nuebas Tendecias Gerenciales
Gerencia de la Calidad Total:
Gerencia de Calidad Total, TQM por sus siglas en inglés (Total Quality Management), es un buen ejemplo de una teoría que se ha convertido en una palabra de moda común, pero se ha colocado desde entonces en un papel constante como estrategia de gerencia eficaz que funciona. Incluso si algunas compañías no implementan todos los aspectos de la teoría formal, la implementación de algún aspecto de TQM, puede ayudarlos a ganar imagen positiva, trabajo de marca efectivo, así como también el respeto de la industria y los consumidores.
¿Qué intenta lograr TQM?: TQM tiene un objetivo simple: Proveer a los clientes de una compañía, productos o servicios que quieran o necesiten. Si este objetivo aparenta ser excesivamente básico, es lo que pretende esta estrategia.
Alcanzar esta meta puede fácilmente volverse algo complejo y retador por muchas razones; TQM a detalle, tiene muchas características, componentes, procedimientos y modos de pensar recomendados; aún así, la belleza de la simplicidad de la teoría TQM se mantiene viable.
Otro objetivo es lograr que todas las facetas operativas de la empresa sean de alta calidad. A menos que seas gerente de una compañía monopólica, entiendes que estos dos objetivos deseados disponen retos monumentales. Hacer frente a la dura competencia, rápidos cambios en tecnología y a la economía global, son objetivos muchas veces más fáciles de entender que de implementar.
De cualquier modo la belleza de TQM puede ser comparada con la sabia frase: “Apunta hacia la Luna, porque incluso si fallas, ya estarás entre las estrellas”. Hacer un esfuerzo franco por alcanzar estos dos objetivos puede casi garantizarle a tu compañía una mejora en las operaciones, imagen, relaciones comerciales, desarrollo de productos y mantenimiento en la industria.
¿Qué intenta lograr TQM?: TQM tiene un objetivo simple: Proveer a los clientes de una compañía, productos o servicios que quieran o necesiten. Si este objetivo aparenta ser excesivamente básico, es lo que pretende esta estrategia.
Alcanzar esta meta puede fácilmente volverse algo complejo y retador por muchas razones; TQM a detalle, tiene muchas características, componentes, procedimientos y modos de pensar recomendados; aún así, la belleza de la simplicidad de la teoría TQM se mantiene viable.
Otro objetivo es lograr que todas las facetas operativas de la empresa sean de alta calidad. A menos que seas gerente de una compañía monopólica, entiendes que estos dos objetivos deseados disponen retos monumentales. Hacer frente a la dura competencia, rápidos cambios en tecnología y a la economía global, son objetivos muchas veces más fáciles de entender que de implementar.
De cualquier modo la belleza de TQM puede ser comparada con la sabia frase: “Apunta hacia la Luna, porque incluso si fallas, ya estarás entre las estrellas”. Hacer un esfuerzo franco por alcanzar estos dos objetivos puede casi garantizarle a tu compañía una mejora en las operaciones, imagen, relaciones comerciales, desarrollo de productos y mantenimiento en la industria.
Gerencia Etica:
Desde el momento en que se produjo el derrumbe del mito según el cual, el crecimiento económico conducía de modo necesario al desarrollo social y coincidentemente con la convergencia de resultados de líneas de pensamiento, que han sido críticas del colonialismo y la miseria en las regiones pobres del mundo, se ha venido fortaleciendo una visión ética de los problemas del desarrollo.
Mentoring:
El mentoring es un proceso de desarrollo de personas en las empresas y en las organizaciones en general, por el que un mentor, directivo senior de la compañía, acompaña en el desarrollo de carrera o en algunas fases de la misma, a un “mentee”, con características específicas como por ejemplo ser joven de alto potencial, nuevo directivo, mujer, persona perteneciente a una minoría
En el acompañamiento el mentor comparte y transmite su experiencia del negocio y de la cultura organizacional al mentee, de manera que éste pueda mejorar su rendimiento y por tanto progresar más rápidamente en el desarrollo de su carrera profesional.
Gerencia total:
Son soluciones integrales e inmediatas de negocio de la mas alta calidad, contando con un equipo de trabajo altamente calificado y con experiencia en la sistematización de procesos e implementación de sistemas de información La Gerencia total de calidad es la integración de todos los elementos en la vida de la organización a esta se la conoce también como Control, Administración o Gestión total de la calidad. Su objetivo central radica en obtener resultados con un alto nivel de calidad en todos los aspectos de trabajo individual o de las operaciones de la organización en su conjunto. La GTc considera a los clientes como el elemento rector al que se subordina toda actividad de la organización y de la realización correcta de todas las tareas desde el primer momento.
Son soluciones integrales e inmediatas de negocio de la mas alta calidad, contando con un equipo de trabajo altamente calificado y con experiencia en la sistematización de procesos e implementación de sistemas de información La Gerencia total de calidad es la integración de todos los elementos en la vida de la organización a esta se la conoce también como Control, Administración o Gestión total de la calidad. Su objetivo central radica en obtener resultados con un alto nivel de calidad en todos los aspectos de trabajo individual o de las operaciones de la organización en su conjunto. La GTc considera a los clientes como el elemento rector al que se subordina toda actividad de la organización y de la realización correcta de todas las tareas desde el primer momento.
Just in Time
El método justo a tiempo (Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de lagestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan».
Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. Taiichi Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que sólo mirando hacia atrás, somos capaces de entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando".La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso de prueba y error a lo largo de un período de más de quince años. En las fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta evolución desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que “eliminaran el desperdicio”. El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto" (Suzaki, 1985).
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo más tarde quedó demostrado que, si bien la puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT requerían un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito imprescindible una forma de sociedad específica. Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los años 70, el sistema JIT comenzó a ser implantado en Estados Unidos en los años 80. En el caso de España, algunas de las experiencias iniciales de implantación de técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese país.
Outsourcing
Desarrollo organizacional
El Desarrollo Organizacional (D.O), se enfoca en la cultura, el proceso y la estructura de la organización de manera sistemática y planificada. También se puede decir que trata de las personas y las organizaciones de las personas en las organizaciones y de como funcionan; En conclusión, El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planificado de toda la organización, y controlado desde el nivel mas alto para incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organización, es decir, un programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización, mediante una administración que se base en la colaboración y en la efectividad de la cultura de la empresa; La Naturaleza y El Origen, surge durante los años 50 y 60 donde nació un nuevo integrador tipo decapacitación, conocido como desarrollo organizacional (DO). Éste consiste en una estrategia de intervención que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de la organización, con el objeto de hacer que ocurra el cambio planeado. Se propone cambiar creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a su tecnología y al rápido ritmo de cambio. A partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. Este origen pueden ser atribuidos a una serie de factores y autores entre los que se encuentran: La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los demás. La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional.
El Alto Desempeño
El factor con el cual hay que pelear para desarrollar equipos de alto desempeño es la cultura de la empresa. Creo que si este fuera el caso, se deberá de hacer una función de guerrilla, ganarse a uno por uno y predicar con el ejemplo. Cuando ya existe algunas personas comprometidas podrá realizarse la invitación a mas personas y así generar un efecto multiplicador.
ESTRÉS LABORAL EN EL SERVICIO DE
CIRUGÍA DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO “PEDRO EMILIO CARRILLO” DE VALERA
DESCRIPCION GENERAL DEL
PROYECTO
Metodológicamente, se
corresponde una investigación de tipo descriptiva, con un diseño de campo, se
estudiara el estrés laboral, dentro del contexto del servicio de
cirugía del hospital universitario Pedro Emilio Carrillo Las unidades de análisis estarán conformadas por una población de
veintitrés trabajadores
en la que se incluyen diez (10) auxiliares y trece (13) profesionales de
enfermería del servicio de cirugía. Se utilizara como
instrumento un cuestionario elaborado por nosotros, en base a las dimensiones e
indicadores contenidos a una tabla de variables. El cuestionario se le
mostrara la consulta de tres (03)
expertos en el tema para su validación. En cuanto a las conclusiones se
destaca la prevalencia del estrés, siendo los factores organizacionales los de
mayor impacto en la manifestación de algún tipo de estrés en los y las
enfermeras, lo cual implica la responsabilidad de la gerencia de enfermería y
del hospital en sí para intervenir en las situaciones organizacionales, tal es
el caso de la carga burocrática que está dando origen al estrés laboral.
Para abordar los elementos
gerenciales desde el punto de vista del recurso humano considerados en una
investigación, se requiere la formulación de interrogantes apropiadas para
orientar el estudio con el propósito de llevar a cabo los objetivos que se plantearan.
A tal efecto, tomando como referencia la variable seleccionada: estrés laboral,
dentro del contexto del servicio de cirugía del hospital universitario Pedro
Emilio Carrillo, el problema puede ser sistematizado a través de la siguiente
interrogante:
¿Cómo es el estrés laboral en el servicio
de cirugía del hospital “Pedro Emilio Carrillo” de Valera?
Con el propósito de dar respuesta a la
misma y en aras de simplificar su alcance, se detallan a continuación algunas
de las preguntas que se pretenden investigar de manera progresiva y
sistemática:
¿Cuál es el tipo de estrés que prevalecen
en el servicio de cirugía del hospital universitario “Pedro Emilio Carrillo” de
Valera?
¿Cuáles son las fuentes potenciales de
estrés en el servicio de cirugía del hospital universitario “Pedro Emilio
Carrillo” de Valera?
¿Cuáles son los síntomas conductuales del
estrés laboral en el servicio de cirugía del hospital universitario “Pedro
Emilio Carrillo” de Valera?
¿Cuáles
son los métodos utilizados para el manejo del estrés laboral en el servicio de
cirugía del hospital universitario “Pedro Emilio Carrillo” de Valera?
¿Cuáles son lineamientos estratégicos para
el manejo del estrés laboral en el servicio de cirugía del hospital
universitario “Pedro Emilio Carrillo” de Valera?
JUSTIFICACION DE LA
INVESTIGACION
Los gerentes deben gestionar de manera efectiva los cambios generados en
las organizaciones procurando la participación activa del recurso humano como
un sinónimo de responsabilidad donde se garantice de alguna manera la
efectividad de sus acciones, influyendo en una alta productividad y evitando el
choque producido por elementos perturbadores del entorno que le puedan generar
estrés.
En este sentido, desde el punto de vista teórico se nos presento la
oportunidad para realizar el análisis del estrés laboral, apoyándose en
elementos de indiscutible valor considerados como dimensiones en esta
investigación, tal es el caso de: tipos y fuentes de estrés, síntomas
conductuales, así como los medios para reducirlo con el propósito de generar
beneficios individuales, grupales y organizacionales. Esto con el propósito de
dar respuesta a los acelerados cambios en las organizaciones actuales, propios
del dinamismo y la globalización.
Desde el punto de vista práctico, este estudio permite a la gerencia del
Hospital universitario “Pedro Emili Carrillo” de Valera, contar con
descripciones puntuales sobre el estrés laboral existente, así como los medios
para minimizarlo, a fin de incrementar el bienestar en el trabajo junto a la
productividad. Así mismo, como aporte de la investigación, se presenta un
conjunto de lineamientos estratégicos para el manejo del estrés laboral que
pueden incorporarse a la gestión del recurso humano.
Se garantiza la consideración de nuevos enfoques para afrontar
exitosamente los nuevos desafíos del entorno con un adecuado manejo del estrés
laboral, necesario para la fijación de nuevos retos.
Las estrategias se basan en una diversidad de elementos contemplados en
esta investigación con el firme propósito de mejorar los resultados en el
desarrollo de las actividades laborales, incrementando así la productividad.
Además queda a disposición de la gerencia la posibilidad de tomar decisiones en
cuanto a la ejecución de las mismas, pues en el área de enfermería al igual que
otras carreras relacionadas con la salud requieren de una atención permanente,
pues se les exigen: responsabilidad, dedicación, tiempo y ética.
Finalmente, cuando se trabaja con el personal de enfermería del servicio
de cirugía, tanto los profesionales como el personal auxiliar se verán inmersos
en estrategias que enfatizan acciones orientadas a crear ambientes
colaborativos sobre la base del manejo del estrés laboral propio del trabajo
realizado por este personal.
OBJETIVOS DEL
PROYECTO
Describir el tipo
de estrés laboral prevaleciente en el servicio de cirugía del hospital
universitario “Pedro Emilio Carrillo” de Valera.
Determinar las fuentes
potenciales de estrés laboral en el servicio de cirugía del hospital
universitario “Pedro Emilio Carrillo” de Valera.
Identificar los síntomas conductuales del estrés
laboral en el servicio de cirugía del hospital universitario “Pedro Emilio
Carrillo” de Valera.
Describir los métodos utilizados para el manejo del estrés laboral en el servicio de
cirugía del hospital universitario “Pedro Emilio Carrillo” de Valera.
Generar lineamientos estratégicos para el manejo
del estrés laboral en el servicio de cirugía del hospital universitario “Pedro
Emilio Carrillo” de Valera.
Finalidad.
Analizar el estrés laboral en
el servicio de cirugía en el Hospital Universitario Dr. Pedro Emilio
Carrillo en Valera Estado Trujillo.
METODOLOGIA
Es
una investigación de diseño no experimental, por lo que no se manipula o
controla las variables de estudio, es decir, el investigador obtiene la
información pero no altera las condiciones existentes; así lo plantean
Hernández, Fernández y Baptista, al señalar que en la investigación no experimental
se estudian los objetos, situaciones, instituciones e individuos en su contexto
natural; “no se construye ninguna situación, sino que se observan situaciones
ya existentes, no provocadas intencionalmente por quien las realiza”. En este
caso, la información a obtener es sobre el estrés laboral en el servicio de
cirugía en el Hospital Universitario Dr. Pedro Emilio Carrillo en Valera Estado
Trujillo, específicamente en el personal de enfermería que allí labora.
Los nuevos escenarios han modificado las
reglas del juego en el entorno organizacional, exigiéndoles acelerados ritmos
en el trabajo, donde pueden presentarse sobrecargas de trabajo, necesidades no
satisfechas, expectativas no cubiertas, cambios de paradigmas, nuevas prácticas
organizacionales orientadas hacia el incremento de la productividad, entre
otros. Todas estas situaciones conllevan a los individuos a presentar
situaciones de estrés que afectan sustancialmente su comportamiento.
De la
misma forma, se busca determinar las fuentes principales generadoras de estrés,
tomando como referencia las señaladas por Chiavenato (2009), tal es el caso de:
ambientales, organizacionales e individuales. Otro de los aspectos considerados
son los síntomas conductuales que presentan los individuos al momento de
producirse situaciones de estrés en el desarrollo de sus funciones. Y
finalmente, es indispensable contar con medios que permitan minimizar el estrés
labora, como por ejemplo: enriquecimiento del trabajo, análisis de puestos,
entrenamiento de habilidades y participación en la toma de decisiones.
Todos
estos elementos se constituyen en las dimensiones de la variable estrés laboral
para este caso de estudio. Cada una de estas dimensiones conjuntamente con los
indicadores antes mencionados, se detallarán progresivamente a fin de presentar
un conjunto de fundamentos teóricos que permitirán su posterior análisis.
El estrés es un comportamiento innato ante cualquier amenaza percibida
por el individuo que sobrepase la capacidad de respuesta y de afrontamiento,
causando inestabilidad. Estas amenazas son denominados agentes estresores, pues
evidentemente generan estrés en los individuos, grupos y organizaciones.
Cualquier factor que pueda potencialmente contribuir a la creación de
una situación de estrés. Esta potencialidad objetiva depende fuertemente para
su manifestación de las características psicosomáticas del trabajador/a, de la
presencia e intensidad de otros estresares, así como de la existencia o no de
recursos personales u organizacionales para controlar tal situación.
Estos agentes pueden clasificarse como exógenos y endógenos. Los
primeros referidos a todas aquellas amenazas provenientes del exterior,
específicamente del ambiente natural o de las personas del entorno; mientras
los segundos, nacen en el interior de las personas.
Dentro de esta clasificación, Chiavenato (2009) y Cortéz (2007) hacen
referencia a la existencia de fuentes
potenciales de estrés: en el marco de los agentes exógenos se ubican los
factores ambiéntales y organizacionales (relacionadas con el puesto de trabajo
y la organización propiamente dicha); mientras que para los elementos endógenos
señalan las fuentes individuales o personales, consideradas como endógenas.
Estas tres (03) fuentes de estrés representan los indicadores para esta
investigación, los cuales se detallan a continuación:
Contexto de estudio
Hospital
Universitario “Pedro Emilio Carrillo” de Valera
La prestación de los Servicios de Salud a los habitantes del Municipio
Valera y Zonas Circunvecinas, se inicio en mayo de 1923, en el
Hospital que llevó por nombre “Nuestra Señora de la Paz”. Comienza a
funcionar bajo la responsabilidad de
las hermanas Santa Ana, empieza a estructurarse una política sanitaria sin Rx,
microscopio y con un presupuesto de nueve mil bolívares.
Para 1945, fue insuficiente y anacrónica iniciándose las gestiones para
la edificación de una nueva estructura; luego en 1.946 el Ejecutivo Regional
del Estado Trujillo compró un terreno de una Hacienda llamada “Morón” por
la cantidad de Bs. 60.000,00 para la construcción del
nuevo Hospital. En el mandato del Presidente Marcos Pérez Jiménez
se da inicio a la nueva arquitectura según los principios modernos de la
Organización Sanitaria con un diseño arquitectónico en mono bloque estilo sueco
de 7 pisos. Finalmente el día 15 de Septiembre de 1958, se inaugura
el nuevo Hospital; al cual se le había destinado el nombre de “Dr. José
Antonio Tagliaferro” médico de ejercicio en Valera, y es en este mismo
año que recibe definitivamente el nombre de Hospital Central de Valera.
Abre sus puertas al público con una capacidad presupuestada de 200 camas y una
capacidad física de 300 camas.
Inicia sus actividades con dos Departamentos de Hospitalización,
Medicina General, Obstetricia y Ginecología posteriormente funcionan los
Departamentos de Cirugía y Pediatría, además las especialidades de
Neonatología, Oftalmología, ORL, Anestesiología, Gastroenterología y Anatomía
Patológica.
En Septiembre del año 1960 de las camas presupuestadas se le arriendan
50 camas al Instituto Venezolano del Seguro Social, quien inició sus
actividades en esa fecha y se hace un convenio entre el Seguro Social y Sanidad
de asignarle el área del 4to piso del mismo para asistir la población asegurada
hasta el año 1987.
El 7 de Octubre de 1961 se incorpora la Docencia Universitaria a través
de la ilustre Universidad de los Andes, para formación de Médicos de Pregrados.
En 1968, es clasificado como Hospital Regional tipo III, con una
capacidad presupuestada de 250 camas y una capacidad arquitectónica de 300 camas
para la Asistencia Médica de una población de 70.000 habitantes. En 1.982, se
le cambia el nombre al Hospital por sugerencia de una comisión técnica, que
tomó en cuenta la trayectoria de un Médico Trujillano y por el cual se le
designó el nombre del Hospital “Dr. Pedro Emilio Carrillo”. El 15 de
Septiembre de 1.993, nuevamente es clasificado y pasa a la categoría de
Hospital tipo IV.
CRONOGRAMA
DE EJECUCION
Las etapas para el desarrollo de la investigación se describen a
continuación:
Planteamiento del Problema. Se inició
con una indagación de situaciones problema de interés para el investigador. Se
adelantó una revisión documental y bibliográfica para elaborar el planteamiento
y formulación del problema, en consecuencia a lo cual se establecieron los
objetivos, general y específicos. Se justificó la investigación desde
diferentes dimensiones, teórica, metodológica, práctica y de índole social, y
se delimitó el estudio.
Marco Teórico. Se procedió a la búsqueda documental bibliográfica sobre
antecedentes y teorías relacionadas con la variable bajo estudio. Esto condujo
al desarrollo del marco teórico y la operacionalización de las variables.
Marco Metodológico. En tercera instancia, una vez recabados los
antecedentes de la investigación y las teorías sobre las cuales se fundamenta
el estudio, se decidió el tipo y diseño de la investigación, considerando la
variable objeto de estudio y el contexto en el cual se realiza el trabajo. De
igual forma, se estableció la técnica y los instrumentos de recolección de
información a emplearse, con escalas tipo Likert, dando lugar al diseño y
elaboración de un cuestionario para la variable objeto de estudio.
Validez y confiabilidad de instrumentos: Para garantizar la idoneidad de
los cuestionarios, serán sometidos a juicio de expertos para evaluar la validez
de sus contenidos. Hechos los ajustes y correcciones de rigor, se procederá a
aplicar la prueba piloto. Finalmente, se determinara la confiabilidad del
instrumento, seleccionando el coeficiente Alpha Cronbach, apropiado a la
naturaleza del mismo.
Recolección de información: Una vez efectuados los cambios y alcanzada
una confiabilidad del instrumento satisfactoria, se obtendrá el instrumento
definitivo para la recolección de la información, proceso que se realizara
teniendo como informantes claves el
personal de enfermería del servicio de cirugía en el Hospital
Universitario Dr. Pedro Emilio Carrillo en Valera Estado Trujillo.
Análisis de resultados: Obtenidos los datos, se hizo su procesamiento.
Los resultados se analizaron mediante estadística descriptiva, utilizando
medidas de tendencia central (media aritmética) y de dispersión (desviación
estándar). Para luego plantear los lineamientos estratégicos soportados en la el manejo
del estrés laboral en el servicio de cirugía del hospital universitario “Pedro
Emilio Carrillo” de Valera.
Conclusiones y Recomendaciones, una vez culminada la etapa anterior se
realizaran tanto las conclusiones como las recomendaciones del estudio
realizado, sobre la base de los resultados obtenidos y en función de los
objetivos planteados.
Técnicas
para la recolección de información
Se plantean los procedimientos utilizados por el investigador para
recabar la información necesaria para el estudio, seleccionando las técnicas e
instrumentos de recolección. Según Hernández y otros (2006:272), esta “implica
un plan detallado de procedimientos que nos conduzcan a reunir datos con un
propósito específico”, coincidiendo con Hurtado (2006:147), quien señala “las
técnicas tienen que ver con los procedimientos utilizados para la recolección
de los datos”, siendo una de las técnicas la encuesta.
La recolección de datos de esta investigación, utiliza la encuesta
(fuente primaria ó directa), la cual se aplica al personal de enfermería del
área de cirugía. Al respecto, Arias (2006:72), define la encuesta como “una
técnica que pretende obtener información que suministra un grupo o muestra de
sujetos acerca de sí mismos, o en relación a un tema en particular”. De igual
manera, el citado autor, afirma que la misma puede ser oral, fundamentada en un
interrogatorio, y escrita, mediante un cuestionario.
La población el término población
comprende un conjunto limitado por el ámbito del estudio a realizar; es un
subconjunto del universo, conformado en atención a un determinado número de
variables en estudio. Con respecto a la población asumida en la presente
investigación, se cuenta con un total de 23 trabajadores en la que se incluyen
diez (10) auxiliares y trece (13) profesionales de enfermería, todos ellos
adscritos al servicio de cirugía del Hospital Universitario “Pedro Emilio Carrillo”
de Valera. Como se observa, se establecerán dos (2) estratos para la población
sobre las cuales se realizarán el análisis de los resultados.
Instrumento
La información que se obtiene
de la encuesta aplicada al grupo de
enfermeras(os), debe ser soportada en un
documento estructurado, donde pueda vaciarse información referente al
comportamiento de la variable, en este caso Estrés Laboral, para luego ser procesada, analizada e interpretada; a este
soporte Arias, le denomina instrumento, definiéndolo “como cualquier recurso,
dispositivo o formato, utilizado para obtener, registrar o almacenar
información”.
Igualmente Chávez, define los instrumentos como “medios que utiliza el
investigador para medir el comportamiento o atributos de las variables”, entre
los que menciona el cuestionario, instrumento propicio para esta investigación.
Asimismo, define el cuestionario como una prueba o un test, cuyas modalidades
varían de acuerdo a las respuestas directas o indirectas. A su vez, el
cuestionario puede ser elaborado con preguntas cerradas, categorizadas y
abiertas.
